網(wǎng)站建設(shè)過程中，專業(yè)一點的人都會知道長尾關(guān)鍵詞這樣一個名詞，那么什么叫“長尾關(guān)鍵詞”它的由來和含義是什么，又要怎么用好“長尾關(guān)鍵詞”？
一、“ 長尾” 的由來及含義：
長尾理論這個概念是Wired 雜志主編Chris Anderson在2004 年提出。更 簡單的例子: 在一個XY 的坐標系里面, y 對應(yīng)銷售收入, x 對應(yīng)同一產(chǎn)業(yè)中不同 的產(chǎn)品或服務(wù). 一般會出現(xiàn)名列前茅的幾個 占據(jù)大部分的部分, 其他無數(shù)的小 占據(jù)小部分.
舉例來說， 我們常用的漢字實際上不多， 但因出現(xiàn)頻次高，所以這些為數(shù)不多的漢字占據(jù)了上圖廣大的紅區(qū)； 絕大部分的漢字難得一用， 它們就屬于那長長的藍尾。
二、成功的“長尾”案例：
1、Google 是一個更 典型的“ 長尾” 公司， 其成長歷程就是把廣告商和出版商的“ 長尾” 商業(yè)化的過程。
數(shù)以百萬計的小企業(yè)和個人， 此前他們從未打過廣告， 或從沒大規(guī)模地打過廣告。他們小得讓廣告商不屑， 甚至連他們自己都不曾想過可以打廣告。但Google 的AdSense 把廣告這一門檻降下來了： 廣告不再高不可攀， 它是自助的， 價廉的， 誰都可以做的；另一方面，對成千上萬的Blog 站點和小規(guī)模的商業(yè)網(wǎng)站來說， 在自己的站點放上廣告已成舉手之勞。
Google 目前有一半的生意來自這些小網(wǎng)站而不是搜索結(jié)果中放置的廣告。數(shù)以百萬計的中小企業(yè)代表了一個巨大的長尾廣告市場。這條長尾能有多長， 恐怕誰也無法預(yù)知。
2、亞馬遜：一個前亞馬遜公司員工精辟地概述了公司的“ 長尾” 本質(zhì)：現(xiàn)在我們所賣的那些過去根本賣不動的書比我們現(xiàn)在所賣的那些過去可以賣得動的書多得多。
此外還有很多， 諸如維基百科、Netflix 等等。
《長尾》一直在深刻地影響著 各地互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展。他所提出的推動型模式與拉動型模式的結(jié)合， 廣泛性與個性化的統(tǒng)一， 已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的一個重要策略。
這就是長尾的力量。它的時代已經(jīng)到來。
（ 譯者： 討論長尾之前， 應(yīng)該對原文有一個完整、準確的理解。讀了2005 年的一個中譯版后， 感覺這個譯本在若干關(guān)鍵點上值得商榷。因此決定重譯該文， 希望能給讀者帶來價值。）
1988 年，英國登山家Joe Simpson 寫了一本名叫《觸摸 》（ 譯者： 這是Touching the Void 通用的中文翻譯的書。該書講述了在秘魯安第斯山脈發(fā)生的一次與死神擦肩而過的登山事故。這本書頗受好評， 但不太暢銷， 并很快就被人們淡忘了?？墒旰?， 有趣的事發(fā)生了。Jon Krakauer 寫的另一部描寫登山悲劇的書《進入稀薄空氣》成為了暢銷書。突然間讀者又開始對《觸摸 》產(chǎn)生了興趣。
為滿足讀者要求，Random House 出版社立刻再版該書。圖書銷售商把《觸摸 》放在《進入稀薄空氣》旁邊來促銷?！队|摸 》越賣越火。來年一月， 該書的簡裝版再版， 并連續(xù)高居《紐約時報》暢銷書排行榜14 周之久。同月，IFC 制片公司出品了以該書為背景的紀實片， 倍受好評。到今天《觸摸 》的銷售量超過《進入稀薄空氣》一倍還多。
到底發(fā)生了什么呢？ 簡單地說， 是Amazon (亞馬遜)的推薦造成了這個現(xiàn)象。網(wǎng)上書商Amazon 的軟件注意到不少喜歡《進入稀薄空氣》的讀者也喜歡《觸摸 》，就向購買《進入稀薄空氣》的擁有 讀者推薦《觸摸 》。讀者接受了推薦，并且真的覺得這本書很好。一時間， 網(wǎng)站的留言里好評如潮， 銷量因此進一步增加， 這就帶來了更多的好評， 于是形成了一個正反饋。
值得注意的是，當Krakauer 的書出版時，Simpson 的書幾乎已經(jīng)末版 了。若是再早幾年的話，《進入稀薄空氣》的讀者根本不會知道《觸摸 》的存在。即便知道， 這本書也買不到了。但Amazon 改變了這一切。通過把無限多的產(chǎn)品種類、實時的購買趨勢和用戶評價結(jié)合起來，Amazon 創(chuàng)造了一個把《觸摸 》由末版 書變成暢銷書的奇跡。
這一案例不僅僅適用于網(wǎng)上書商， 它其實揭示了一個全新的適用于媒體和娛樂業(yè)的經(jīng)濟模型。這個模型正漸漸開始顯示它的威力。比如Netflix 的網(wǎng)上DVD 租賃、Yahoo! LaunchCast 的MTV、iTunes 的網(wǎng)上音樂商城， 和Rhapsody。由于有幾乎無窮多的產(chǎn)品可以選擇， 用戶真正喜好的產(chǎn)品被挖掘出來。這使得傳統(tǒng)商家如Blockbuster 錄像租賃連鎖店、Tower Records（ CD零售連鎖店）和Barnes & Noble （ 書店）望塵莫及。而這種 的選擇讓用戶流連忘返。當他們越來越遠離傳統(tǒng)的購買模式后， 他們發(fā)現(xiàn)自己的欣賞口味竟是那么與眾不同?；蛟S以前的主流意識僅僅是被強大的市場營銷、狹隘的產(chǎn)品選擇以及亦步亦趨的流行文化所誤導(dǎo)而已。
對上述公司的銷售數(shù)據(jù)和趨勢進行的分析顯示， 新興的數(shù)字娛樂經(jīng)濟和今天的主流娛樂市場截然不同。如果說20 世紀的娛樂業(yè)是以流行內(nèi)容為主導(dǎo)的，那么在21 世紀，那些非流行的內(nèi)容將占據(jù)同樣重要的位置。
為什么我們一直忍受著迎合大眾口味的無聊透頂?shù)南募敬笃痛种茷E造的流行音樂呢？ 是因為市場經(jīng)濟的原因。大眾化的口味實際上是不對稱的供需關(guān)系的產(chǎn)物， 是市場對產(chǎn)品分銷能力不足的回應(yīng)。
關(guān)鍵問題在于我們生活在一個物理的世界里， 我們的娛樂產(chǎn)品直到不久以前， 也是以實物為媒介的。這造成了兩個重大的限制。
， 娛樂業(yè)需要 靠吸引當?shù)叵M者才能存在下去。一般來說， 電影院放映一部電影， 至少要在兩周內(nèi)吸引1500 名以上的觀眾才能收回放映廳的租金。一個音樂制品店， 平均每張CD 至少在一年中要賣出兩張， 才能收回這張CD 所占用的半英寸貨架的租金。DVD 出租、電子游戲零售、書報零售等都面臨同樣的問題。
在這些行業(yè)里， 商家的進貨需要 要保證有足夠的銷量， 才能抵消庫存的費用。而另一方面，商家只能吸引有限的本地客戶群。對于電影院，是周圍
很多出色的娛樂產(chǎn)品， 在全國范圍內(nèi)會有大量熱情的觀眾和聽眾，卻難以跨越上述障礙。比如《瘋狂約會美麗都（Triplets ofBelleville ）》這部廣受好評， 并獲得奧斯卡更佳 動畫片提名的片子， 只在全美6 個影院上映過。一個更明顯的例子是印度電影業(yè)在美國的遭遇。每年印度電影業(yè)有超過800 部故事片出品； 在美國有大約一百七十萬印度裔； 但更佳 印度語影片《印度往事（Lagaan: Once Upon a Time in India）》（ 依據(jù)Amazon 互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫的評價） 只在兩家影院上映過。在美國上映過的印度影片總共也只有屈指可數(shù)的幾部。受空間因素的制約，零星分布的觀眾和沒有觀眾幾乎沒有分別。
另一個限制來自于物理定律本身。一定頻譜范圍內(nèi)的無線電波只能搭載有限的廣播頻道； 同軸電纜只能傳輸有限的電視頻道。而一天又只有24 小時播放節(jié)目的時間。廣播和電視節(jié)目的傳送要占用大量的有限資源。其結(jié)果呢， 也是需要在一定的地域范圍內(nèi)有大量的聽眾和觀眾。這同樣成為很多節(jié)目難以逾越的障礙。
娛樂業(yè)在20 世紀對上述限制的解決方案很簡單： 讓大片充斥影院，把暢銷的音樂裝滿貨架，給收音機聽眾和電視觀眾有限的選擇， 讓他們甚至用不著換臺。這樣做其實沒錯。事實上， 根據(jù)社會學(xué)家的理論， 大片的產(chǎn)生有其心理學(xué)的根源－ － 是一種從眾心理和口碑效應(yīng)的結(jié)合。而確實， 頗有一部分在大眾中流行的音樂、電影、書籍是高質(zhì)量的。
但是， 僅有流行的東西， 對于我們當中的大多數(shù)來說， 是遠遠不夠的。每一個人的口味， 都會或多或少地偏離主流。而對這些主流之外的東西探索得越多， 我們就會越發(fā)沉迷于此。不幸的是， 在更 近幾十年里， 這些主流之外的東西統(tǒng)統(tǒng)被掃到了角落里— —為傳統(tǒng)娛樂業(yè)服務(wù)的市場營銷對此根本不屑一顧。
以流行為主導(dǎo)的經(jīng)濟是舊時代的產(chǎn)物， 在這個時代里， 沒有足夠的庫存空間來存放擁有 的東西， 以滿足每個人的需要。比如說， 沒有足夠的貨架來存放所制作的CD、DVD 和游戲； 沒有足夠的銀幕來放映擁有 的電影； 沒有足夠的頻道來播放擁有 的電視節(jié)目； 也沒有足夠的無線電波段來播放擁有 的音樂； 甚至沒有足夠的時間把擁有 的內(nèi)容傳播給用戶。
這是一個資源稀缺的世界。但是， 隨著在線分銷和零售模式的出現(xiàn)， 我們正邁入一個資源極大豐富的世界。這兩個世界之間有著天壤之別。
Robbie Vann-Adibe 是數(shù)字點唱公司Ecast 的壹 席執(zhí)行官。該公司有超過15 萬壹 的曲目供其網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的酒吧點唱。有一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)非常令人驚奇，Robbie 總是愛據(jù)此來向參觀者們提問，而擁有 的人無一例外都會答錯。這個問題就是： 在隨便一家在線媒體商店（ 像Netflix， iTunes，Amazon， 等等） 的排行榜前1萬壹 曲目里， 那些每月至少被租出去或賣出去一次的曲目占多大百分比呢？
大多數(shù)人都會猜是20%，原因很簡單：我們一直都是被這樣教的。二八定律， 也被稱為帕累托定律（ 由意大利經(jīng)濟學(xué)家Vilfredo Pareto 在1906 年提出）， 在我們周圍隨處可見。由專業(yè) 制片公司制作的電影中，只有20%能夠成為暢銷片。這種情況同樣發(fā)生在電視劇、游戲和通俗讀物市場上。對于專業(yè) 音樂制作公司推出的CD 來說， 這個百分比還會更低。根據(jù)美國唱片業(yè)協(xié)會（Recording Industry Association of America）的統(tǒng)計，只有不到百分之十的唱片能夠盈利。
但是， Vann-Adibe 告訴我們說， 正確的答案應(yīng)該是99%，也就是說， 市場對于排行榜前 萬壹 曲目當中的幾乎每一壹 都會有所需求。Vann-Adibe 在他自己公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中觀察到了這一現(xiàn)象： 每個月里都有數(shù)以千計的聽眾花錢點唱那些在其他傳統(tǒng)點唱務(wù)中根本就不可能找到的曲目。
人們之所以答錯Vann-Adibe 的問題， 是因為這個問題的正確答案在兩方面上都與人們的直覺背道而馳。 點就是， 在娛樂業(yè)中， 二八定律是關(guān)于流行的定律， 與銷售沒有任何關(guān)系。我們被禁錮在以流行為主導(dǎo)的慣性思維中— — 我們以為如果一個東西不流行的話， 就不可能賺錢， 也就不可能返還制作成本。也就是說， 我們已經(jīng)先入為主地認為， 只有流行的東西， 才有存在的價值。但是，Vann-Adibe，也包括iTune、Amazon 和Netflix的管理者們， 卻發(fā)現(xiàn)那些非流行的東西同樣能夠賺錢； 并且由于數(shù)量龐大， 其盈利總和足以形成一個新興的巨大市場。
對于iTunes 這樣的純數(shù)字服務(wù)來說， 由于不再需要貨架，也沒有制造成本和分銷費用， 賣出一件非流行品與賣出一件流行品之間沒有任何區(qū)別， 它們的邊際利潤都是一樣的。流行與非流行有同樣的經(jīng)濟基礎(chǔ)， 它們都只不過是數(shù)據(jù)庫中的一條記錄， 等待對其需求做出響應(yīng)， 因而具有同樣的存貨價值。于是乎， 流行不再是利潤的 代名詞了。
第二個原因在于業(yè)界對于人們的需求沒有正確的認識。事實上， 我們對于自己想要什么也并不是很清楚。比如說， 我們以為一件商品，如果沒有擺在沃爾瑪（Wal-Mart）或其它主要零售商的貨架上的話， 那么對這件商品的需求量一定很低； 否則沃爾瑪們沒有理由不賣它。至于剩下的80%， 充其量也只能算是準商業(yè)化（subcommerical） 的產(chǎn)品。
事實上， 沃爾瑪并不像看上去的那樣大眾化， 它所出售的商品都是選之又選的。一張CD，沃爾瑪需要 賣出超過10 萬張拷貝，才有可能收回成本并產(chǎn)生足夠的利潤。而只有不到1%的CD 能夠達到這個銷量。對于那6 萬個想要購買更 新的《Fountains ofWayne》或《Crystal Method》專輯，或是其它非主流音樂的顧客， 該怎么辦呢？ 他們只好到別的地方去找了。書店、電影院、電臺和電視臺等， 都會同樣的挑剔。我們把大眾市場（ massmarket）與質(zhì)量和需求等同起來，而事實上，它只不過代表了千篇一律的重復(fù)性、狂轟亂炸的廣告效應(yīng)以及泛泛而膚淺的訴求。我們到底想要什么？ 我們還正在探索， 但很明顯地， 我們想要的 要比這多。
為了了解我們那種不受資源稀缺的經(jīng)濟所限制的真正口味讓我們來看看Rhapsody 吧。這是一個允許其訂閱用戶下載流媒體音樂的服務(wù)（ 屬于RealNetworks)， 目前提供的曲目超過73萬5 千壹 。
如果把Rhapsody 每月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)繪成圖表的話，你會得到一條描述需求的“冪次法則”（ Power Law）曲線，它看上去跟其它音像商店的曲線很相像： 更 熱門的曲目有非常大的需求， 隨著熱門度的降低， 需求量急劇減少。但是當你仔細研究排行榜上4萬名開外的曲目時， 有趣的事情發(fā)生了。4 萬壹 曲目通常是一個中等音像店的流動庫存量（ 即更 終會被售出的專輯）。沃爾瑪?shù)绕渌麄鹘y(tǒng)零售商的曲線在這里變成了零— —或者是因為它們根本就不經(jīng)營這么多的CD，或者是因為這些邊緣曲目的本地愛好者們沒能在商店里找到它們或者根本就沒有邁進過商店的門。
而在Rhapsody 的曲線上，需求量仍然維持在零以上。不僅僅是排行榜前10 萬的曲目每個月都至少會被下載一次，連那些在排行榜上排到20 萬、30 萬甚至是40 萬的曲目， 都有人下載。不管Rhapsody 如何迅速地擴張它的曲目庫， 那些曲目總能很快地找到聽眾， 盡管每個月可能只有寥寥的幾個人， 從美國的某個角落點播了這些曲目。
這就是長尾。
在這個長尾上， 你能找到任何東西。這里有年代久遠的舊唱片， 忠實的老歌迷們?nèi)匀粫M懷深情地想起它們， 或者年輕的一代會重新發(fā)現(xiàn)它們。這里有現(xiàn)場錄音， 單曲， 混編曲目， 甚至是唱片的封套。這里有成千上萬的細分再細分的小類別：想象一下，就好比一家Tower Records 音像店， 只出售80 年代的hairbands （ 70 年代興起的重金屬搖滾的一種）或是ambient dub（ 參見這里）。這里還有那些在進口品貨架上找不到的外國曲目，以及那些名不見經(jīng)傳的小樂隊的演奏， 其中的很大一部分根本就無從通過分銷渠道進入現(xiàn)實當中的Tower Records 音像店。
當然， 這里面也有很多垃圾。不過， 即使是流行的專輯， 一樣難免會有垃圾。聽CD 的時候， 人們不得不跳過那些難聽的曲目； 而在網(wǎng)絡(luò)上， 人們則可以借助于群體選擇的過濾作用輕易地避開那些垃圾。一壹 難聽的曲目，如果刻在一張價值15 美元的專輯里， 就要白白花掉你大概十二分之一的價錢； 但如果放在網(wǎng)絡(luò)的某個服務(wù)器上， 則沒有什么危害— —在一個曲目憑其自身價值來推銷自己的市場中， 這樣的曲目根本得不到人們的注意。
長尾真正令人吃驚之處在于它的數(shù)量。將長尾上足夠的非流行累加起來， 就會形成一個比流行還要大的市場。以圖書為例：Barnes & Noble 的平均上架書目為13 萬種。而Amazon 有超過一半的銷售量都來自于在它排行榜上位于13 萬名開外的圖書。如果以Amazon 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)的話， 這就意味著那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。也就是說， 如果我們能夠擺脫資源稀缺的限制， 潛在的圖書市場將至少是目前的兩倍大。曾在音樂行業(yè)擔任過顧問的風(fēng)險投資家Kevin Laws 是這樣總結(jié)這一現(xiàn)象的：“ 更大 的財富孕育自更 小的銷售。”
這個結(jié)論對于娛樂業(yè)的擁有 其它領(lǐng)域或多或少也都是適用的。就拿網(wǎng)上銷售和傳統(tǒng)銷售比較來說：Blockbuster 平均只能提供不到3000 個DVD ； 而Netflix 有1/5 的出租量來自于其排行榜3000 以外的內(nèi)容。Rhapsody 每月被下載的歌曲中， 在排行榜1 萬名以外的曲目甚至超過了在排行榜前1 萬名的曲目。在每一個例子里， 那些傳統(tǒng)的實體零售商們所無法觸及的市場是巨大的， 并且還在變得越來越大。
當你仔細思考這個問題的時候， 你會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上更 成功的商業(yè)都是以某種方式整合了長尾市場。例如，Google 的大多數(shù)收入來自于小廣告客戶（ 廣告的長尾）；eBay 也是如此，眾多細分市場以及只出售一件的商品形成了它的長尾。正如Rhapsody 和Amazon 一樣， 通過克服地域和規(guī)模的限制， Google 和eBay也成功地開拓了新的市場并同時拓展了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。
這就是長尾的力量。從那些先行者們那里我們可以學(xué)到三條重要的經(jīng)驗， 我們將之稱為新娛樂經(jīng)濟的新規(guī)則。
規(guī)則1： 要應(yīng)有盡有
如果你喜歡紀錄片，Blockbuster 是不能滿足你的。事實上，任何一家影像店都不能— — 現(xiàn)存的紀錄片實在太多了， 而它們的銷售業(yè)績又是如此糟糕， 沒有誰會在自己的貨架上擺上幾十張這樣的片子的。不過，你可以加入Netflix，在那里你能找到上千部紀錄片。因為Netflix 的商業(yè)模式使出租紀錄片成為可能。這樣的大手筆給了紀錄片行業(yè)一個振興的機會。在去年， 抓住弗雷德曼一家（Capturing the Friedmans） 這部紀錄片在全美租賃收入當中有超過一半來自于Netflix 。這部影片講述了一個家庭被戀童癖指控所摧毀的實事。
Netflix 的壹 席執(zhí)行官Reed Hastings 是一個紀錄片愛好者。他把這一令人震驚的新發(fā)現(xiàn)同美國公共廣播公司PBS 進行了交流， 后者制作過一部關(guān)于美國士兵和越南婦女所生育的孩子的紀錄片— — 《美國女兒越南媽媽》（ Daughter From Danang）。該片曾在2002 年獲得奧斯卡提名并贏得圣丹斯（Sundance）電影節(jié)更佳 紀錄片獎。但是當時PBS 并不打算發(fā)行DVD 版本。Hastings 承諾負責DVD 的生產(chǎn)和分銷，條件是Netflix 擁有該片的壹家 授權(quán)。現(xiàn)在，《美國女兒越南媽媽》一片在Netflix 的紀錄片排行榜上始終列在前15 名里。這可意味著一個租賃者數(shù)量達到數(shù)萬的市場。如果沒有Netflix，這樣的市場根本是不會存在的。
還有許多具有同樣吸引力的題材或細分題材以往被傳統(tǒng)的DVD 渠道所忽視了：像是外國片、動畫片、獨立制作電影、英國肥皂劇、老式的美國情景喜劇， 等等。這些被忽視的市場組成了Netflix 租賃業(yè)務(wù)的巨大一塊。光是寶萊塢（Bollywood，是印度的知名 電影業(yè)基地）一塊，每月的出租量就接近10 萬。由于能夠找到各種稀奇古怪的片子， 新的顧客蜂擁而至— — 對于訂閱服務(wù)業(yè)來說， 能夠不花錢而吸引到大量用戶， 這無疑比金子還珍貴。所以， 這 課就是： 抓緊那些細分市場。
那些電影院和影像店無法獲利的事業(yè)， Netflix 卻做得非常成功， 原因就在于它能把分散的用戶聚集起來。它根本就不介意那幾千名想租神秘博士（Doctor Who）的人們是居住在同一個城市里， 還是零零散散地分布在全國各地— — 對于Netflix 來說，它們的經(jīng)濟學(xué)意義是一樣的。Netflix 沖破了物理空間的束縛。它所真正關(guān)心的， 既不是顧客們分布在哪里， 甚至也不是有多少顧客會對某一特殊的片子感興趣， 而是只要有需求就可以了， 至于在哪里都無所謂。
結(jié)果就是， 任何東西， 只要有一點點的機會能夠找到買主，就有存在的價值。這與當前的娛樂業(yè)的看法是截然不同的。今天，一部老片子是否以及什么時候出DVD 是由若干因素決定的，包括需求估計， 幕后花絮等附加資料是否存在， 以及周年紀念或是頒獎或是每一代人的時間跨度（ 迪斯尼基本上每十年發(fā)行一次它的經(jīng)典之作因為新一代兒童成為了觀眾） 等等推銷時機。這些條件形成了一個很高的門檻， 這就是為什么只有很少一部分的電影制成了DVD。
也許對于真正的經(jīng)典來說， 這種模式是有一定道理的。但是對于絕大多數(shù)的其它作品來說， 這樣做未免無事生事了。而與此相對的是，在長尾模式中，只需要把這些內(nèi)容簡單地刻成DVD 就成了，也不需要有什么附加資料或是推銷時機。就把這些DVD 稱為銀色系列好了，并且只收正常DVD 一半的價錢。獨立制片的作品也可以這么辦。今年， 有將近6 千部電影被送交到圣丹斯電影節(jié)。其中只有255 部被接受了， 而這里面又只有二十幾部片子被選中發(fā)行。想看其它的片子， 你就需要 親自參加電影節(jié)了。為什么不每年把擁有 的255 部片子都制成DVD 并作為圣丹斯系列打折發(fā)行呢？ 在長尾經(jīng)濟里， 評估一部片子比發(fā)行其DVD 要更費錢。所以， 請盡管做就好了！
音樂界也應(yīng)該如法炮制。業(yè)內(nèi)公司應(yīng)該設(shè)法獲得版權(quán)以便能夠盡快地發(fā)行那些不再流行的音樂， 并把這變成一個機械的、自動的、大規(guī)模生產(chǎn)的流程。（ 這是為數(shù)不多的希望這個世界上能多有幾個律師的時候。） 游戲業(yè)也是一樣。懷舊游戲， 包括那些在現(xiàn)代個人電腦上運行的經(jīng)典老游戲的模擬版， 由于 代游戲迷的懷舊情節(jié)而日漸風(fēng)靡。每個游戲出版三年后， 游戲發(fā)行商都應(yīng)該以99 美分的價格讓玩家下載–無需提供技術(shù)支持、質(zhì)量保證和產(chǎn)品包裝。
擁有 這些策略無疑對圖書也適用。我們看到末版 書和正在銷售的書之間的界限已經(jīng)越來越模糊。Amazon 和其他舊書銷售網(wǎng)絡(luò)使得買一本二手書和買新書一樣容易。由于圖書銷售不再受地理限制， 這些舊書銷售網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造出了一個流動市場來銷售需求量很小的圖書。這極大地擴大了它們自己的生意， 同時極大地增加了整個市場對舊書的需求。加上越來越便宜的“ 按需求打印”的出版技術(shù)， 無需過多解釋為什么每本書都應(yīng)該能買到已經(jīng)成為可能。事實上，今天的孩子們非常有可能不知道末版 書是什么意思了。
規(guī)則2： 比半價還要更便宜
蘋果iTunes 的成功使我們以每壹 99 美分的標準價格下載音樂。但這個價格合理么？
問問唱片公司， 他們會說這過分便宜了！ 雖然每壹 99 美分的價格和現(xiàn)在一張CD 上平均每壹 歌的價格差不多， 但大多數(shù)消費者只買一張專輯中的一兩壹 歌， 而不是整張CD。事實上， 網(wǎng)上音樂銷售業(yè)正在出現(xiàn)向50 年代單曲商業(yè)模式的回歸。所以從唱片公司的角度， 消費者應(yīng)該為他們獲得“ 點歌” 的權(quán)利而多付些錢， 這樣才能彌補唱片公司未能銷售整張專輯的損失。
但另一方面， 如果問問消費者， 他們會說99 美分還是貴。壹 先，99 美分顯然比從Kazaa （ 一個P2P 網(wǎng)絡(luò)）上免費下載貴。但除此之外，99 美分在經(jīng)濟學(xué)角度也講不通：很明顯，通過網(wǎng)絡(luò)下載音樂， 唱片公司的費用遠遠低于99 美分。沒有包裝、生產(chǎn)CD、分銷、存貨的費用， 單曲的價格為什么不能更便宜呢？
令人驚訝的是， 有關(guān)什么是音樂下載合理價格的出色的經(jīng)濟分析非常少見。主要原因在于這個價格目前不是由市場決定的，而是由唱片公司的“ 準卡特爾（ 譯者： 決定市場價格等的行業(yè)聯(lián)盟）” 決定的。唱片公司給單曲制定了一個65 美分的批發(fā)價格。這使得零售商嘗試不同價格的空間變得很小。
這個批發(fā)價格大致和CD 上每只單曲的平均價格吻合。目的在于避免唱片公司懼怕看到的“渠道沖突”。唱片公司擔心如果音樂下載的價格過低，仍舊占有市場主導(dǎo)地位的CD 零售商會造反，或者出現(xiàn)另一種更可能的情況，就是加速CD 零售商的死亡。不管哪種情況，都會把當前的音樂市場攪得更亂，使已經(jīng)惶惶然的唱片公司更加不可終日。無疑， 他們在制定價格時考慮的是走下坡路的傳統(tǒng)的CD 零售業(yè)， 而不是蒸蒸日上的音樂下載的銷售方式。
如果唱片公司放棄抵抗會發(fā)生什么呢？ 大膽地猜測一下新音樂經(jīng)濟中把一壹 歌上載到iTunes 服務(wù)器的費用以及依此而定的價格到底如何？ 結(jié)果是驚人的。
零售環(huán)節(jié)不必要的花費都可以省掉， 如制造CD， 分銷和零售。剩下的是發(fā)現(xiàn)、制作音樂和市場營銷的費用。假定這些費用不變，從而保證音樂創(chuàng)作者和唱片公司獲得的利益也不發(fā)生變化。對于一張銷量30 萬張的專輯，每張CD 音樂創(chuàng)作的費用約為7.5美元，折算到每壹 曲目約為60 美分。下載音樂的服務(wù)所需要的開發(fā)和維護費用約為每壹 曲目17 美分，而存儲和帶寬的費用幾乎可以忽略不計。按照上述計算， 當前流行曲目下載的價格比合理的價格要貴了25%。合理價格應(yīng)該是79 美分， 這反映了用數(shù)字方式傳播音樂節(jié)省的費用。
暫不考慮“ 渠道沖突” 的問題， 如果通過網(wǎng)絡(luò)傳播音樂的邊際費用比以實物為物理依托（CD）傳播音樂的邊際費用低，那么網(wǎng)上下載音樂的價格也應(yīng)當便宜。數(shù)字化的費用， 而不是物理的花費決定價格。
這些消費者的福音對音樂產(chǎn)業(yè)也是有益無害的。薄利自然造成多銷。去年Rhapsody 進行了一次有關(guān)需求彈性的試驗。試驗結(jié)果指出銷量的增加非常顯著。在試驗期間， Rhapsody 給用戶提供了三種單曲價格，99、79、49 美分。盡管49 美分已經(jīng)低到99 美分原價的一半， 但銷量卻是原來的三倍。
唱片公司每壹 單曲的費用還是65 美分， Rhapsody 額外每壹 曲目還要付給版權(quán)擁有者8 美分，所以這個試驗是賠錢的。(不過， 正如那句老式玩笑， 賠本賺吆喝。) 但長尾經(jīng)濟中可銷售的大量產(chǎn)品是那些已經(jīng)把本賺回來了的老內(nèi)容， 還有些是被認定賠本已經(jīng)被劃銷了的。又比如由接受唱片公司很少投資的樂隊用低廉的費用創(chuàng)作的音樂， 以及其他實況錄音、老歌翻唱等等。
這些非主流音樂的制作成本比流行作品還要更低。那為什么不能更便宜地賣給消費者呢？ 想像一下， 沿著長尾曲線向末端移動的產(chǎn)品越來越便宜。實際上， 是流行程度（ 也就是市場） 在決定價格。只要唱片公司把那些銷量不是很大的單曲的批發(fā)價降低些， 比如提供一個兩三種價位的價格模式， 情況就會大大改觀。而由于上述的大部分內(nèi)容在傳統(tǒng)的音樂零售店根本找不到， 也就不大會出現(xiàn)“ 渠道沖突” 的風(fēng)險了。我們學(xué)到這樣一點： 用低價格把消費者引向長尾末端。
唱片公司到底可以把價格降到多低呢？ 答案來自于對消費者心理的研究。對那些音樂愛好者們來說， 他們關(guān)心的并不是到底從iTunes 和Rhapsody 買多少壹 歌， 而是花錢買歌與從Kazaa等點對點網(wǎng)絡(luò)免費下載歌曲之間的比較。消費者們能夠直覺地感到免費的音樂并不是真正免費的： 除去法律方面的風(fēng)險， 通過這種途徑來建立自己的收藏是一件很花時間的事情。唱片來源不一致， 質(zhì)量不穩(wěn)定， 還有約百分之三十左右的曲目會存在這樣或那樣的缺陷。正如Steve Jobs 在iTunes 的音樂店開張時說的，從kazaa 下載音樂可能會讓你省一點點錢， 但你等于在做一份比更低 工資標準還低的工作（ 譯者： 這樣做得不償失）。對音樂如此，對電影和游戲來說就更是這樣了：盜版產(chǎn)品的質(zhì)量更加令人沮喪，還可能包含病毒， 下載也要花長得多的時間。
所以說， 免費是有代價的： 這就是方便， 是一種心理上的價值。當人們覺得不值得這樣做的時候就會掏出他們的錢包。準確計算這個價值量幾乎是不可能的， 需要考慮到在校學(xué)生的錢包厚度以及他們的空閑時間。不過我們至少可以假設(shè)一下， 比如說音樂，這個價值是每壹 歌20 美分左右。這實際上劃定了長尾商業(yè)市場以及地下市場之間的分界線。兩個市場仍將同時存在， 但對于習(xí)慣用長尾來思考的人們來說， 關(guān)鍵是要充分利用20 美分到99美分之間的機會來更大 化他們的市場份額。通過提供合理的價格、方便的使用以及穩(wěn)定的質(zhì)量， 你是可以同免費進行競爭的。
也許更好 的方式是停止對單曲的收費。eMusic 的擁有人Danny Stein 認為， 未來的商業(yè)應(yīng)該完全從版權(quán)擁有 模式中脫離出來。隨著有線的以及無線的寬帶網(wǎng)絡(luò)變得無處不在， 越來越多的消費者們會轉(zhuǎn)向點唱式的音樂服務(wù)， 這種服務(wù)能夠提供他們所需要的任何曲目。某些曲目會由廣告支持并對聽眾完全免費， 就象廣播電臺一樣。其它的， 像是eMusic 或Rhapsody， 將會是一種訂閱模式的服務(wù)。今天， iPod 在數(shù)字音樂經(jīng)濟中獨占鰲頭，其模式是付費的個人曲目收藏。隨著網(wǎng)絡(luò)的完善， 并借助于廣告的贊助或是劃一收費（ 比如月費9.99 美元的無限制下載）， 無限制流媒體音樂的經(jīng)濟優(yōu)勢將會改變市場的方向， 并在零售音樂模式的棺材上釘上又一顆釘子。
規(guī)則3： 引導(dǎo)用戶去探索
在1997 年，一個名叫Michael Robertson 的創(chuàng)業(yè)者開辦了MP3.com— —一種看上去很像是典型的長尾商業(yè)。任何人都可以上傳音樂文件并可以讓任何人下載。其理想是， 通過這種服務(wù)，藝術(shù)家們可以跳過唱片公司直接同聽眾們建立聯(lián)系。那些想要在網(wǎng)站上毛遂自薦的樂隊們需要付一定的費用，MP3.com 則通過這些收費來賺錢。這樣， 唱片公司的專制將被終結(jié)， 一幅百花齊放的美景將呈現(xiàn)在人們面前。
許多人實際上利用這一服務(wù)來非法地上傳和共享那些商業(yè)曲目，結(jié)果導(dǎo)致了唱片公司對MP3.com 提出起訴。拋開這點不提，MP3.com 也未能實現(xiàn)其設(shè)想的目標。那些在生存線上苦苦掙扎的樂隊并沒能找到新的聽眾群，獨立音樂制作也并未獲得任何改觀。相反地，MP3.com 為自己贏得了一份不光彩的聲譽：一個良莠不分的充斥著大量粗制濫作的音樂集合。
MP3.com 的問題在于， 它只顧及了長尾。它沒有同唱片公司達成版權(quán)協(xié)議來提供任何主流或流行的商業(yè)音樂， 因而就沒有消費者所熟悉的產(chǎn)品作為入手點，也就失去了進一步開拓的基礎(chǔ)。
而只提供流行的東西同樣好不到哪兒去?？纯茨切┯芯€電視公司提供的視頻點播服務(wù)， 或是制片廠們維持的視頻下載服務(wù)Movielink，無一不在苦苦支撐。過于強勢的內(nèi)容提供方以及過高的成本使得他們能夠提供的內(nèi)容非常有限： 通常只是更 近發(fā)行的幾百部片子。由于缺少選擇， 他們無法影響消費者的行為， 也無法成為娛樂經(jīng)濟中一股舉足輕重的力量。
與此相比，Netflix， 亞馬遜（Amazon） 以及其它商業(yè)音樂服務(wù)的成功表明我們需要 同時顧及曲線的兩個端頭。大量的非主流作品庫藏讓它們變得與眾不同， 但同時， 流行作品仍然是在 時間吸引顧客的關(guān)鍵。然后， 出色的長尾商業(yè)才能進一步引導(dǎo)顧客們根據(jù)其愛惡， 去輕松地探索那些未知的領(lǐng)域。
舉例來說， 出現(xiàn)在Rhapsody 壹 頁上的是Britney Spears（ 布蘭妮），這毫不驚奇。在她的歌曲列表邊上有一個列有“ 同類藝術(shù)家”的方框，其中就有Pink（ 平克）。如果你點擊了Pink 的鏈接并且對你聽到的感到滿意的話，同樣還可以繼續(xù)探索與Pink類似的藝術(shù)家，比如說，No Doubt（ 無疑樂隊）。而在No Doubt的頁面上列有一些同流派的先驅(qū)和追隨樂隊， 其中你會找到Selecter，一個80 年代來自英國考文垂的ska 樂隊（ ska 是一種牙買加風(fēng)格的音樂）。通過三次點擊， Rhapsody 就有可能引導(dǎo)Britney Spears 的歌迷們?nèi)L試一個在音像店里很難找到的專輯。
Rhapsody 是通過人工編輯與類別引導(dǎo)相結(jié)合來向用戶進行推薦的。而Netflix（ 其百分之六十的租借源于推薦）和亞馬遜是通過群體過濾的方式， 即利用用戶的瀏覽和購買模式來引導(dǎo)那些有相同行為的顧客（“購買此作品的顧客還買了… … ”）。不管哪種途徑， 目的是一樣的： 通過推薦， 把顧客的需求朝長尾的方向引導(dǎo)。
這就是推動型模式與拉動型模式之間， 廣泛性與個性化口味之間的差別。長尾商業(yè)通過在大眾化產(chǎn)品之外提供眾多的個性化定制， 從而做到區(qū)別對待每一個個體的客戶。所帶來的好處是全方位的。對娛樂業(yè)自身來說， 推薦是一種非常有效的市場營銷手段， 它使得那些低成本電影和非主流音樂能夠找到自己的觀眾群。對消費者來說， 如果好的推薦機制能夠讓他們得到信噪比更高的、更準確的其他產(chǎn)品信息， 這無疑會激發(fā)他們進一步探索的興趣以及喚醒他們對音樂和電影的熱愛， 從而創(chuàng)造一個更大的娛樂市場。（Netflix 的用戶平均每月租七部DVD，三倍于那些普通店鋪的租借率。）從文化的角度來說，所帶來的好處體現(xiàn)在文化的更加多樣化， 扭轉(zhuǎn)了一個世紀以來由于分銷渠道的匱乏而造成的單調(diào)乏味局面， 并終結(jié)了流行文化的專制地位。這就是長尾的力量。它的時代已經(jīng)到來。
